做一个“出色”的医院管理者

王清图

2009.11.13

(一)谁是你的客户

　　通常我们把客户的定义限定为我们公司外部的人，在芬克和瓦格纳的工具书中查阅一下客户这个词，客户的第一层含义是“购买商品的人”，第二层含义是“与之打交道的人”。

　　外部客户

　　外部客户是那些与你面对面或通过电话与你打交道，在你这里购买商品或要求服务的人。他们是传统意义上的客户。没有他们就不会有销售额，就不会有生意，也不会有钱赚。但是，如果你把客户的定义限定在这个范围里，那么你就只看到了事物的一半。

　　内部客户定义医院内部客户和内部市场

　　内部客户（iteral customer）是指组织内部得到产品或服务的同事或工作部门。

　　医院内部客户是指医务人员之间、各部门之间为了共同的顾客即患者而相互协作配合的关系。

　　改变传统的工作思维，在工作中培养为客户-老板、同事、下属、外部客户、家人服务的精神，让自己成为一个具有服务精神的职业人，让事业更顺利，生活更美满！

1.划分市场，层层考核

　　一级市场即为医院，医院实行了分线考核，分块管理，根据工作性质的不同，医院确定了临床、医技、后勤服务和职能管理四个内部市场片区。

　　二级市场设到医院的每一个科室，费用控制标准与工资奖金捆绑在一起，实行一科一册，科主任都是“小老板”，人事权、考核分配权一律下放到科室，由科主任全权负责。

　　三级市场设到每一个工作岗位，我们把工作岗位作为第三级市场的核算点， 根据岗位职责、劳务流程及结算关系划分为12 个岗位类型，实行分类管理。

　　由于三级市场设到每一个具体工作岗位，造成了考核点多、面广，同时又由于医疗服务具有技术含量高、群体协作性强、工作具有连续性与复杂性等特点，使考核工作的难度大大增加。第三级市场的核算与完善，正是内部市场化建设、精细化管理的关键环节，能否破解这一难题直接关系到内部市场化管理的深化程度与成败。

2.客户只要结果不要过程

　　做任何一件事，都要先从定义这件事为客户提供什么结果开始，定义结果，就是定义了客户的需求；定义了客户的需求，就是定义了我们的工资。

　　我们需要明白这样一个道理：假如我们的结果不好，客户就不会买单，客户不买单，企业就没有收益，企业没有收益，哪有钱给员工发工资，没有钱发工资的结果是什么？最终是企业亏损，员工下岗，害的还不是员工自己?

为什么结果总不能满意

　　病人到医院看病和其他消费行为并没有本质的区别，都希望在经济上花费最少、时间使用最短、精力和体力上消耗最低，又希望得到更多的实际利益，从而获得最大限度的满足。

3.摆正客户与服务者的各种关系

　　在与客户相处的过程中，特别是一些需要长期的维护的客户，我们在无意识当中，把一些配合较好的客户当成朋友，这是很危险的。要记住，我们与客户之间永远是合作伙伴，可以以朋友相待，但永远不能视为朋友。近年来，我们遇到的许多医疗纠纷实例也体现了这层意思。

4.用外包思维创造结果

　　“外包思维”，将每个人提供的工作结果作为交换物，强化日常的工作的“契约”精神，把结果放在第一位。做事以“我是一家专业公司”来要求自己，明确服务标准和所要得到的结果，清晰界定出目标。在实际的操作中，外包思维可以为企业带来巨大的收益，个人将自己看成独立的承包人、部门把自己看作虚拟的专业服务公司……当以这样的思维去工作时，我们看问题的角度就发生了变化，我们必须考虑要提供怎样的服务和产品才能让客户付费？我们到底

　　提供什么价值？别人到底要不要用我们等等。外包思维从本质上讲是一种以结果为导向的思维方式。强调执行，需要倡导“结果导向”和“外包思维”。

二、科主任的角色定位

(一)医院管理现状和走向分析

(二)科主任在临床科室管理中的地位与作用

科主任在学科发展上是带头人，具有领衔作用；

在人才培养上是导师，具有人梯作用；

在优质服务和执行院规方面具有表率作用；

在医德医风建设上具有楷模作用；

在政治、医疗、行管上具有核心作用。

医院中层管理人员的现状与面临的挑战

(三)赢在精细化管理

　　管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。

细致量化的科学管理是企事业成功的基因。

科学管理的核心是细节的量化。

细微之处见功夫。

认真细致是成事之基。

粗枝大叶，毛病丛生。细节不细，难成大器。

(四)从医学专业人才到医院管理者

(五)成为教练型主管

三、科室经营与营销

　　当前的医疗市场正在发生前所未有的变化，竞争——营销。医院需要对不同的利益相关者采取不同的营销方法吸引病人，长期保留病人。吸引优秀医生、吸引资金、社会和政府……

　　医院营销就是个人和集体通过创造、提供价值并同别人进行交换，以获得其所欲所需的一种社会过程。

　　医院营销就是创造真正健康需求者与医院员工价值的科学和艺术。

　　打造杰出医院，塑造高价值员工

　　打造杰出医院，需要经营

　　经营决战在市场

　　市场关键在营销

　　商业的目的就是要争取到客户还要保留住客户。

　　医院经营的目的就是争取到健康需求者并要保留住他们。

　　医院面对的不同目标的营销方法

(一)一个思考：让科室像专科医院一样做大

(二)如何制定科室的发展战略

(三)营销就是卖自己

(四)营销的最终目的是口碑营销

　　口碑营销最早的形式是通过亲朋好友口耳相传的传播方式来进行，后来随着媒体业的发展，口碑营销也发生了很大的变化，但其优势却没有改变：成本低廉，效果显着。

　　口碑营销传播成本仅是媒体广告传播成本的1/10、1/30、1/50,甚至没有成本。成功的口碑营销都是采用以小搏大的策略，而效果则远胜其它硬性广告传播方式。

　　口碑营销不仅仅是一个营销战术，我们更应该把口碑营销上升到战略的高度来对待。

　　设计口碑营销传播内容

　　一件事情想让别人谈论甚至传播就必须有一个吸引人的事件内容与话题，对于需要大规模传播的市场行为更是如此。口碑传播内容应该包括：借势、新颖、利益、争议、私秘五项要素：

　　1.借势

　　借势营销的特点就是以小搏大，在操作时要善于利用各种强大的势能来为己所用。

　　2.利益

　　口碑营销必须将传播的内容以利益为纽带与目标受众直接或间接地联系起来。

　　3.新颖

　　口碑营销又称病毒式营销，其核心内容就是能“传染”目标受众的病毒体--事件，病毒体威力的强弱则直接影响营销传播的效果。

　　4.争议

　　具有争议性的话题很容易引起广泛的传播，但争议往往又都带有一些负面的内容，企业在口碑传播时要把握好争议的尺度，最好使争议在两个正面的意见中发展。

　　5.私秘

　　世界上很多传播最广泛的事件曾经都是秘密，这是因为我们每个人都有探听秘密的兴趣，越是秘密，越是能激发我们探知与议论的兴趣。

　　口碑传播

　　口碑传播渠道的选择：

　　确定好了准备传播的事件后可以通过以下3种方式来进行传递：

　　a.口耳相传

　　b.传统媒体传播

　　c.网络传播

　　口碑营销是一段新奇有趣故事的流传，你和你所在医院作为这个故事的作者与主角，只要遵循一定规则与技巧，便可以进行各种形式上的探索与创新，其结果也各不相同，因为，你的故事，你做主。

(五)包装你的产品

(六)找到你的服务对象

(七)创新营销渠道和工具

讨论：分析你的病人来源渠道.

四、提升服务水平

案例：四句话吓死病人

(一)医疗模式和医患模式的转变

医疗模式：中国医疗模式----全民合作医疗保险模式

城镇部分： 政府、单位、个人三位一体。

农村部分： 政府、个人二位一体。

我国医疗模式应由"重疾病治疗"向"重疾病预防"转变

转变医疗模式，实行疾病早期预防早期诊断，应建立健康导向型疾病预防模式。

(二)病人离开我们的原因

(三)病人的关注和疑虑在哪里？如何应对？

(四)医院的竞争是理念的竞争

(五)现代医院服务理念

　　1.就医顾客的医疗服务需求

　　由功能需求、形式需求、外延需求和价格需求四大板块组合而成。

　　a.功能需求

　　b.形式需求:质量层面需求

　　　　　　　 品牌层面需求

载体层面需求

　　c.外延需求

　　d.价格需求

　　2.医院服务理念所表现出来的服务思想和意识。

　　a.对健康的认识

　　b.对医学的目的的认识

　　c.对就医顾客的认识

　　d.对医院服务的认识

　　e.每一名员工都是服务战略的执行者

(六)医疗服务的流程再造(BPR)

　　医院流程通常分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程。其中行政管理流程是战略流程,医疗服务流程是核心流程,而后勤保障流程是支持流程。

　　流程有4大要素：

一是人员,即活动执行者;

二是活动,人在流程中做了什么,如何去做;

三是活动之间的连接方式,起点、终点,串联、并联与交叉,还有反馈结　构；　　

四是活动的技术方式,是否使用高新技术和计算机。

　　流程再造实施步骤:

　　a.了解医院目前病人诊疗流程,并绘制诊疗流程图。流程图应包括医院后勤支持系统,如病人运送、药品等医疗物品的运输等;

　　b.确定流程再造目标。主要包括:提高服务满意度,缩短服务流程循环周期,减少病人等待时间,降低服务成本,提升医院经济效益等,并给予量化;

　　c.确定流程再造优化组织机构人员和实施整合方法;

　　d.建立目前医疗流程模型并对其进行分析,找出流程的“瓶颈”,按照轻重缓急原则进行排序;

　　e.确定解决方法,建立新的流程并进行模拟运行;

　　f.根据再造目标修正新的流程并加以实施；

　　选取关键流程的再造

　　a.医疗护理质量控制　通过月管理报告的方式,利用多媒体技术,每月公布检查情况、反馈意见、处理方法及改进办法等。

　　b.合理用药　控制药品费用　开展专项流程改造后,医院住院病人抗菌药物平均使用率为39. 2% ,合理应用抗菌药物的比例达96. 9%。

　　c.提高技术含量　降低医疗成本　注重人才培养,引进高素质人才,不断开展复杂的高难度手术,带动住院费用和平均住院日的降低。对一般性疾病做到及早诊断、早治疗、早出院,减少医疗费用支出。

　　d.系统化危机管理　增设医患沟通办公室,集中由一个部门代替原来的医务、护理等多个部门专职处理医患纠纷,使病人投诉能立即得到回应,缓解矛盾,保证危机流程化管理过程得到控制。

　　e.服务质量持续改进　从形象礼仪入手,对医院各类人员进行礼仪培训,树立医院形象。

　　f.假日医疗质量控制　满足病人需求,改进周末假日工作流程,变过去值班医生重点查房为全科查房,变值班医生为上级医生、值班医生共同查房,及时修正病人治疗措施。

　　实施流程再造需研究解决的问题

　　a.转变思想观念和思维方式

　　b.明确流程再造的阶段目标和步骤

　　c.注重整体流程最优的系统思想流程优化组合必须抓住关键环节,

　　　　① 与病人关系最密切的流程,如门诊、急诊、入院流程等;

　　　　② 不合理的、对整个流程优化阻碍最大的流程,如科室的功能设置、空间布局等;

　　　　③最容易成功、最能获得医务人员支持和参与的流程。

　　d.完善有效的管理机制

　　(七)建设关爱病人的核心文化

　　从医院、医院员工与患者三者利益相统一的关系上帮助员工树立起“以病人为中心”的观念，把“以病人为中心”作为医院工作的出发点和落脚点，树立“病人至上，真诚关爱”的价值观。

　　细小之处体现人文关怀。

　　(八)提高服务收入的途径

　　陈竺表示，卫生部设计的临床路径，实际上就是为了规范诊断、治疗的流程，以提高效率、控制费用。通过改革，希望能够让大医院患者的住院天数明显缩短。另外，还要在医疗机构实行有利于发挥激励机制的人事考评制度。这样一来，医疗费用按照次均来计算，次均的门诊费、次均的住院费用能够被控制住，同时医务人员技术服务的价值又能够得到充分肯定，他们的收入只会增加，不会减少。

　　(九)正确对待顾客的抱怨

　　优质的服务直接关系到顾客满意度和忠诚度。尤其是碰到一些特殊情况时，例如顾客的投诉，应如何应付的呢？

　　1.细心倾听。

2.认清事实。

　　3.先听后说。

　　4.主力反击。

　　5.忍声吞气。

　　6.正襟危坐。

　　7.正面回答。

　　(十)靠服务去竞争

　　医疗服务业作为第三产业, 不可避免地存在着竟争, 医疗服务市场竞争的核心是病员来源的竞争,病源竞争的成功与否是医院生存与发展的关键。

　　强化六种意识

　　强化六种意识对医院医疗市场竞争力的作用及影响

　　1.强化服务意识提升服务品质

　　2.强化质量意识提高医疗品质

　　3.强化特色意识搞好特需服务

　　4.强化协作意识拓展服务网络

　　5.强化品牌意识重视媒体宣传

　　6.强化创新意识适应改革发展

谢谢！