山东省潍坊市妇幼保健院

王清图 苏保勤 苏茂全 孙洪卿 修霞 于维新

　　我院是一所三级妇幼保健机构，现有在职职工514人，开放床位408张，2006年实际完成门诊量222681人次，出院15994人次，住院手术2869人次，门诊手术2216人次，是以妇、产、儿三个专业为主体的专科妇幼保健医院。2004年1月,我院被潍坊市人事局、卫生局确定为潍坊市事业单位改革试点单位，在改革方案得到批准之后，我们开始了人事分配制度改革。两年多的改革实践活动，稳定了职工队伍，调动了专业技术人员的积极性，促进了医院工作和保健事业的发展。

　　（1）机构设置不够科学，人员结构不合理。医院的科室是按照人事部门的编制安排的，麻雀虽小，五脏俱全，376名职工的医院，仅行政科室就有党办、院办、人事、医务科、护理部、质控科、感染科、纪检办、工会、共青团、老干、财务、总务、医保办等等十几个科室。机构设置不合理、职能交叉重复的现象没有得到彻底解决，忙闲不均，遇有困难互相推诿扯皮的事情层出不穷。

　　（2）在用人制度上，聘任制流于形式，职务终身制依然没有改变，考核依然流于形式，效果不明显。中层管理干部，虽然按照上级人事部门的意见在1997年后发文称为聘任，但是聘任并没有落到实处，双方也没有责权利的约定，医院也没有解聘的权利，干部还要按照管理权限任用，实际是换汤不换药，并没有建立起一个完整的公开、公平、竞争、择优和能上能下的用人机制。

　　（3）我们对分配制度做了一些小改革，例如从2001年以来，推行院科两级综合目标责任制，推行全成本核算，收到了一定的成效。但是，如果不打破原来的分配体制，分配改革很难继续进行。国家所规定的固定工资在分配中占的比重太大，医院的调控空间太小。单纯以经济效益计算奖金容易引发医疗费用上涨过快等一系列的负面影响。

总之，原先的人事分配制度，不利于调动各级各类人员的积极性，不利于医院医疗、教学、科研和管理等方面的综合实力的提高，因此，必须深化改革，充分调动各方面的积极性，促进医院综合实力的提高。

　　2004年1月,在认真学习相关文件和政策，参观考察兄弟单位改革措施及成效的基础上，我们经过自上而下、自下而上反复讨论，征求意见，不断修改完善，形成了医院职工代表大会通过的医院人事分配制度改革方案，在报请上级主管部门批准后，做了如下工作：

　　1．实行医院内部重组，优化医院资源配置

　　因我院属妇幼保健机构，规模和实力与同地区的大型综合医院无法相比，这就要求我们集中有限的资源，大力发展核心专业，把主业做大做精做强，走集约化道路。在医院的发展过程中，我们进行了规模缩编，裁掉了中医科、特检科、车站门诊，内科转变发展方向为内儿科。裁掉的这些科室看似必要，但并非我院的长项，不可能成为医院核心竞争力的组成部分。它们的存在不但不会增加医院的价值，而且因绑住了有限的资源而损害医院的价值。对于妇科、产科、儿科等主要专业科室，我们通过改变业务组合及构成，横向细分专业，纵向强化水平提高，加强医院的核心业务，提高医院的绩效。根据我们提出“大专科，小综合”的发展战略，儿科已在近年发展成儿一科、儿二科、新生儿科、康复中心、儿童保健科5个科室，妇科发展成包括妇科、计划生育科、生殖健康中心三个科室，产科发展为产一科、产二科、产前诊断中心，妇女保健科在内的多个科室，外科发展为乳腺外科和小儿外科，业务量成倍增长，并形成自己独特的核心竞争力，成了闻名全市的专科。2005年9月妇儿医院开诊后，我们又设立了妇科、产科、儿科，目前运转良好。

　　2、精简机构，后勤实现社会化

　　对于行政后勤科室，我们力求精简机构、强化编制管理，转变职能、理顺关系，尽量减少机构重叠、职能交叉、相互扯皮等现象。可设可不设的机构不设，职能相近的机构应合并或合署办公，不求上下对口，切实提高管理水平和办事效率。按事企分开的原则，逐步推进后勤社会化。行政科室合并为4个，原先的科室如护理部、感染办、门诊部、老干科、工会等科室编制撤销，相应的职能归并到其它科室。行政科室仅保留了办公室、医护管理部、人力资源部、财务部，相应人员也从27人减为15人，尽量做到一人兼多职。总务科编制撤销，后勤物资供应职能归并到药剂科，药剂科承担了物流中心的功能，药剂、器械、后勤物资供应合为一体，减少了供应环节。调整后的行政科室少了，人员减了，但分工更加明确，减少了管理层次，效率反而提高了。

　　3、科学设岗，实行竞争上岗。

　　坚持因事设岗，定岗定编，明确岗位职责、任职条件、聘用期限，做到职责明确、权限清晰、条件合理。对管理干部实行聘任制，建立了公平选拔制度，科主任及以下干部岗位进行竞争上岗，实行任期目标责任制，实行干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制，聘任与任务和待遇挂钩。根据我院的编制方案，医院首先在中层干部、护士长的聘用上引入了竞争机制，选拔有开拓创新意识、德才兼备的同志担任中层领导干部。将全院的干部岗位进行公示，根据我院的干部选拔任用办法，通过自愿报名、民主评议、竞争答辩、党委研究、院长聘任的程序和方法，选择了85名科室负责人、护士长，由院长聘用。在竟聘过程中，我们邀请了市卫生局的有关领导参与，评委中包括院领导和专业技术人员代表，并由医院工会、纪委人员的全程监督，注意公开、公正、公平，严格按政策办事，得到了全院职工的认可和赞同。并不是所有人都理解和支持这次改革，个别职工在竞争中落选，心理不平衡也是可以理解的。院党委对这种情况作了充分的考虑，通过多种形式与职工进行沟通，思想工作做得扎实有效，保证了改革工作的顺利进行。经过竞争上岗，全院中层干部的年龄结构降低了5岁，学历水平由原来的中专、大专为主转变为以大本为主。这一批中层干部上岗之后，敢想敢干，不墨守成规，很快使科室工作有了新的起色。

　　实行全员聘用制。医院与职工在平等自愿、协商一致的基础上签订聘用合同，实行按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理，明确单位与被聘人员的责、权、利，保证双方的合法权益，打破行政职务和专业技术职务终身制。聘期一般为三年，聘任期满后，重新聘用。对优秀人才和技术骨干采用不同的聘用办法，实行不同的聘期，给予较高待遇，相对固定一批技术骨干。对医院做出突出贡献的专家、省市拔尖人才、优秀学科带头人可以转为终身制。

　　专业技术人员按照评聘分开、强化聘任的原则，实行专业技术职务聘任制。所有人员必须取得有关部门颁发的任职资格,按照设置职数和制定的各类各级专业技术职务岗位任职条件竞聘。卫生技术职务岗位实行定期审核制度，每3年进行岗位审核，并将上级审定调整的岗位数予以公布。卫生专业技术职务聘任包括平聘、低职高聘、高职低聘、转岗聘任、缓聘和不聘等。

　　新进人员实行公开招聘制。医院补充人员时，公布缺岗的用人条件和职责，采用考试与考核相结合的办法，公开招聘，择优聘用。对新进医院的人员实行人事托管制，人事关系全部交由潍坊市人才交流中心托管。

　　4、建立合理的人才流动机制，妥善安置聘余人员。

　　新进人员实行公开招聘制。医院补充人员时，公布缺岗的用人条件和职责，采用考试与考核相结合的办法，公开招聘，择优聘用。2002年开始，对新进医院的人员实行人事托管制，人事关系交由潍坊市人才交流中心托管。

医院高度重视竞争上岗的聘余人员安置问题。我们的做法是精简机构、优化组合、转岗分流，不存在下岗的问题。为精简人员设计了这样几个出路：①实行内退，女50岁、男55岁、护龄满30年的职工可申请内退，保留档案工资，到退休年龄办理退休手续；②学习培训③调出医院；④清退部分长期、较为固定的岗位，尤其是在后勤岗位上的临时工，腾出岗位，安排聘余人员。使全院职工各尽所能，用其所长，各得其所。

　　5．改革医院分配制度

　　加大分配制度改革力度，强化分配激励功能，逐步打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。根据按岗定酬、按任务定酬、按绩定酬的原则，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，灵活有效的分配机制。

　　（1）医院内部按照科室不同特点分为三种管理形式。

　　综合目标管理：根据效率、绩效、质量各方面指标，按照多劳多得、按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，以科室完成的工作数量和收支结余为主，实行质量倒扣。大部分临床和医技科室中实行这种形式。

社会化管理：根据卫生部有关后勤改革的文件精神，从医院实际出发，后勤管理逐步从医院管理中分离出来，实现社会化,逐步成为相对独立的经济实体，实行自主经营、自负盈亏的管理模式。在保洁、保安、洗涤等岗位进行。

岗位目标责任制管理：根据其岗位目标工作任务完成情况发放绩效工资。在职能科室中实行。

　　（2）逐步推进岗位工资制。医院根据国家文件精神认真做好职工晋升工资、调资、增资和各种社会保险金缴纳工作，并存入个人档案，作为职工调离医院及退休后的工资依据；职工在医院岗位工作期间，医院将国家人事部门规定的政策工资的一部分作为职工的基础工资，其余的则按照岗位、绩效和其它辅助分配办法进行分配。

绩效工资根据科室（核算单位）完成的工作任务、工作质量和绩效情况核发。绩效工资的核算分为三个部分，分为质量绩效工资、效率工资、效益工资。特殊津贴如护理10％，按照岗位风险程度确定，执行7％-12％，不一刀切。为提高临床管理水平，加强各级干部的责任心，充分体现管理要素在医院发展中的作用，对各级临床管理岗位实行职务补贴。

　　为进一步稳定职工队伍特别是专业技术人员，我们借鉴企业的做法，实行工资沉淀制度，医院按照一定标准实行工资沉淀，即按照绩效工资一定比例扣出部分薪酬实行暂存。沉淀工资在合同期满后，分三年返还。沉淀工资由医院设立专门账户管理，专款专用，职工正常退休或正常调动全部退还给本人。凡未经批准擅自离职人员，造成损失从沉淀工资中扣除。

　　总体上看，我院推行的人事分配制度的改革在推动我院事业发展的进程中发挥了积极的作用，全院职工的思想有了很大转变，逐步由“单位人”向“社会人”的思想转化，从思想上重视了竞争生存的观念，从而提高了服务水平，改善了服务态度，医院得以打出服务牌，以良好的服务留住病人，建立医院稳定的服务群体，加强医患沟通，使医患关系明显改善。

　　分配制度的改革，转变了医院职工的思想观念，促使医院全体员工千方百计地开源节流，减少各种支出。经济杠杆的运用和发挥，调整了国家、集体、个人三者之间的利益关系，在职工收入增加、生活改善的同时，单位的固定资产、资金积累也随之增加。按绩效进行分配的办法，拉开了医院内部科室间及职工间的分配差距，形成了竞争态势，调动了职工的积极性、主动性和创造性。分配形式中的综合目标考评，端正了医务人员的思想和工作态度，提高医疗技术服务和质量。分配形式中的经济指标的实现，有利于调整医患关系，并促使医院扩大服务范围，强化内部功能，改善环境设施。

　　1.改革是一个渐进、长期的过程，在改革过程中，在计划经济时期遗留的各种暂时掩盖的深层次矛盾将逐渐暴露出来，如离退休人员的经费和待遇需不断提高，陈旧的业务用房需要改造，设备需要维修、更新，高水平人才的待遇需要提高，部分年龄大、素质低的冗员难以安置；分配触动了部分职工的直接利益，职工接受改革需要时间。这些问题都需要探索解决办法，如果处理不当，医院内部稳定将成为最大的问题；多年来计划经济体制下形成的问题不可能在短时间内解决。

　　2.改革需要外部政策等各方面支持。当前医院改革的外部环境并不宽松，收费标准限得太死，税务、审计、物价、技术监督、疾控、环保等政府部门干预很多，各种检查以罚没收费为目的（比如，一台X光机4个部门检查收费）。各项政策等方面也有程度不同的种种限制，特别是来自组织人事部门、主管机关的支持，对医院的改革进程的影响至关重要。如工资标准问题，工资构成中的基础工资、职级工资、绩效工资、福利津贴的比例在一定区域内应大致平衡。政府部门对改革的支持力度不够，当遇到非议时不能旗帜鲜明的给与支持和帮助、协调，会挫伤积极性。

　　3.分配中仍存在着的不公平、不完善问题。在内部各岗位的工作量缺乏衡量依据，部分岗位多劳不能多得、优势不得优酬，特别是对于重点人员包括重大成果和绩效突出人员，待遇问题没有得到很好的解决，因此可能在某些方面造成人才流失，高级知识层次的医务人员价值没有完全体现出来，加上其他地区高工资高福利等因素的吸引力，致使人心难以稳定下来。

　　4.薪酬资金的供需存在矛盾。目前政府财政对医院资金支持及其有限，每年只给113万元定额补助。医院服务规模和范围不断扩大，人员不断增加，工资水平不断上调，需要的建设、设备更新、房屋修缮、医院业务人员的费用等不断扩大；而服务收费的收入来源不断受到压缩和限制；同时还承担扶贫、免收下岗、失业、低保人员的部分门诊、检查、住院费用等。另外，公务员调资对医护人员的心理压力增大。在目前政府主导办公共卫生的框架下，单靠医院的自我经营，很难解决薪酬资金需求不断扩大问题。

自中共潍坊市委、潍坊市人民政府《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》出台以来，我们进行了认真贯彻落实，对于人事分配制度改革也进行了进一步调整，努力构建和谐的的医患关系，争取做到政府、群众、员工三满意。试行改革方案两年时间里，得到了绝大多是职工的支持，特别是调动了临床一线医护人员和高知人员的积极性，医护服务的质量和数量有了大幅度的提高，技术队伍稳定中得到壮大，学科建设有了长足的发展，服务环境和设备不断更新，医院信誉和声誉度得到提升。在2007年初的第二聘期竞争上岗过程中，看业绩、论水平、讲奉献、比能力，使能者上、庸者下进一步体现出来，新一轮临床医技科室的主任、副主任上岗后，工作都有新打算和新起色。

　　作者简介：

　　王清图，男，1955年5月生，1982年1月潍坊医学院医疗系毕业参加工作，学士学位。2004年4月至2005年6月中国人民大学医院管理MBA班结业，续读加拿大皇家大学医院管理MBA，2006年6月毕业。

　　1988年起先后在潍坊市市级医院担任科主任、业务副院长至2001年，2001年12月至今担任潍坊市妇幼保健院院长、党委副书记，消化内科主任医师，潍坊医学院内科学教授，潍坊市专业技术拔尖人才，潍坊名医。2006年被山东省医院管理协会评为“2006年度苏中杯山东省优秀医院院长”。

　　联系地址：潍坊市青年路76号，邮编：261011